Teorija i praksa. ESG kao konkretan operativni alat

ESG se u praksi ne ostvaruje kroz strategije i izvještaje, nego kroz ono što ljudi rade u stvarnim organizacijskim uvjetima. Svaki ESG indikator, od potrošnje energije i upravljanja otpadom do etičnosti dobavljačkog lanca ili angažiranosti zaposlenika, zapravo se svodi na niz svakodnevnih odluka i radnih ponašanja.

Iskustvo iz prakse i brojna istraživanja pokazuju isto: samo educiranje rijetko dovodi do trajne promjene ponašanja.

ESG u praksi je pitanje ponašanja

Svaka se organizacija bavi ponašanjem, razlika je samo u tome dizajnira li ga strateški ili ga prepušta slučaju.

Unatoč tome, mnoge organizacije i dalje se oslanjaju na intuitivni model promjene: informirati, inspirirati vrijednostima i dodatno educirati. Iako su znanje i kompetencije nužan preduvjet, praksa i istraživanja dosljedno pokazuju da takav pristup rijetko dovodi do trajnih promjena u ponašanju.

Zašto ESG inicijative često ne mijenjaju ponašanje?

Postoje dva ključna razloga.

1. Organizacije ne dijagnosticiraju sustav prije rješenja

Prvo, organizacije rijetko sustavno ispituju stvarne prepreke ugrađene u sustav,  način na koji je rad organiziran,  procese, alate, vremenske pritiske, sustave odgovornosti, socijalne norme i kulturu te poticaje koji u praksi oblikuju svakodnevne odluke. Kada se ti faktori ne adresiraju, intervencije se svode na komunikaciju i edukaciju, dok se temeljni uzroci ponašanja ne mijenjaju. Za promjenu ponašanja nužno je razumjeti uzroke ponašanja. U pravilu se pokaže da se neželjena ponašanja ne održavaju zbog nedostatka volje, nego zato što ih postojeći sustav čini najjednostavnijim i najmanje rizičnim izborom.

2. ESG ciljevi ostaju previše apstraktni

Ciljevi poput „smanjiti emisije“ ili „ojačati ESG kulturu“ zvuče ispravno, ali ne odgovaraju na ključna operativna pitanja: tko treba učiniti što, kada i u kojem točno trenutku. Postavljanje ESG ciljeva bez promjene organizacijskog konteksta nalikuje uvođenju GPS-a u automobil koji nema ceste: smjer je jasan, ali bez odgovarajuće infrastrukture, procesa i signala, kretanje prema cilju ostaje samo šarena ideja.

Pristup utemeljen na bihevioralnoj znanosti polazi od drugačije ulazne točke: ne od cilja koji želimo postići, nego od konkretnog operativnog obrasca – ponašanja koje se želi ukloniti, umanjiti ili zamijeniti. Na primjer, umjesto općeg cilja „smanjiti opseg 3 emisije“, fokus je potrebno prebaciti na ponašajno definirani izazov: u procesu nabave, ESG kriteriji se u većini odluka uopće ne uzimaju u obzir, iako su relevantni podaci dostupni. Takva formulacija omogućuje razumijevanje zašto se ponašanje ne događa i gdje točno sustav radi protiv željenog ishoda.

Dizajn rješenja: više od komunikacije 

Na temelju takve dijagnostike, rješenja rijetko leže isključivo u komunikaciji ili osvještavanju, a učinkovite intervencije gotovo uvijek uključuju kombinaciju više mjera, zbog čega je ključno ne pretpostavljati njihovu učinkovitost, nego je provjeravati testiranjem i učenjem.

Jedan od ključnih pristupa koji podrazumijeva bihevioralni dizajn odnosi se na promjenu uvjeta u kojima ljudi donose odluke. Uspješne ESG intervencije često ne traže velike investicije, već pametno oblikovan kontekst. Taj se pristup može primijeniti na različitim razinama organizacijskog sustava – od signala o tome što je poželjno ponašanje, preko precizno odabranogtrenutka odlučivanja, do povratne informacije koja ponašanje učvršćuje.

Što pokazuje praksa?

Japan – Cool Biz inicijativa

Primjenom poslovnog dress codea u uredskom okruženju omogućeno je  smanjenje potrošnje energije tijekom ljetnih mjeseci, a u uredima su ublažena formalna pravila odijevanja, čime je omogućeno podizanje temperature klimatizacije na 26 °C. Inicijativu je dodatno podržalo vodstvo vlastitim ponašanjem, čime je jasno signalizirana nova norma. Umjesto kampanja usmjerenih na svijest o klimatskim promjenama, promijenjeni su svakodnevni radni uvjeti.

Više od 80 % zaposlenika podržalo je inicijativu, dok je stopa usvajanja željenog ponašanja premašila 45 %, uz mjerljivo smanjenje potrošnje energije potrebne za hlađenje uredskih prostora.

Jumeirah Group – smanjenje otpada hrane

U hotelskim restoranima i kantinama interveniralo se u sam proces generiranja velike količine otpada hrane. Umjesto edukacije gostiju, interveniralo se u dizajn procesa posluživanja – kroz vizualne prikaze preporučenih porcija, kratke poruke na mjestima odlučivanja i veću vidljivost količine bačene hrane uz pomoć transparentnih kanti za otpad.

Kombinacija ovih mjera dovela je do smanjenja otpada hrane i do 44 %, bez negativnog utjecaja na zadovoljstvo gostiju.

Nizozemska konzultantska kompanija – potrošnje energije

Bihevioralni dizajn pokazuje snažan učinak i kroz povratnu informaciju. Zaposlenici su redovito primali personalizirane informacije o vlastitoj potrošnji električne energije, uz mogućnost usporedbe s kolegama.

Time je apstraktni ESG cilj pretvoren u konkretno i osobno ponašanje, što je rezultiralo smanjenjem potrošnje električne energije za 6,4 %, uz djelomično zadržavanje učinka i nakon završetka intervencije.

Zajedničko svim ovim primjerima nije komunikacija ESG ciljeva, već promjena konteksta u kojem se odluke donose. Kada je održivo ponašanje jednostavnije, vidljivije i društveno podržano, ono se događa bez dodatnog pritiska.

Što to znači za ESG menadžere?

Ovakav integrirani pristup mijenja i ulogu ESG-a unutar organizacije. ESG prestaje biti primarno funkcija izvještavanja ili komunikacije i postaje operativni alat za upravljanje stvarnim ponašanjem unutar organizacije. Time se otvara prostor za uvjerljiviji dijalog s upravom i poslovnim funkcijama, ali ne kroz apstraktne ciljeve, već kroz konkretne procese, odluke i mjerljive pomake u praksi.

U konačnici, uspješna ESG transformacija manje ovisi o tome koliko su ciljevi ambiciozni, a više o tome koliko je organizacijski kontekst dizajniran tako da željeno ponašanje učini najjednostavnijim izborom.